1. 策略总结
- 策略核心：
- 寻找本地经销商，和他们深度捆绑利益
- 通过他们已有的网络销售自己生产的产品。
- 主要优势：
- 快：一旦合作达成，就可以直接把车运到现有的门店里
- 省：无需自己投资营销网点和服务网点
- 主要劣势：
- 弱控制:：对最终价格和品牌形象传递的掌控力下降。
- 利润少：需与经销商分享利润蛋糕
2. 国内自营，为何国外用经销商？
自营可以获取用户数据，维护更好的品牌形象，但是为什么到海外就不香了？
一个显著的现象是，绝大多数“扬帆出海”的中国汽车品牌，到了海外，往往不约而同地选择了经销商合作这条路。即便是像小鹏汽车这样在国内以直营模式著称的新势力，在开拓欧洲等海外市场时，也主要依赖与当地经销商集团的合作。这背后的原因并非偶然，而是多重现实因素叠加下的理性抉择：
- “时间窗口”不等人，速度优先： 全球汽车产业向电动化转型的窗口期竞争异常激烈。对于作为后来者的中国品牌而言，快速在目标市场建立销售和服务网络、抢占市场份额是当务之急。自建直营体系耗时漫长、流程复杂，而借助经销商现成的网络和资源，无疑是实现快速市场进入和覆盖的最有效途径，能大大缩短“从0到1”的时间。
- “轻资产”运营，降低风险与成本： 开拓海外市场需要巨额投入，尤其是在欧洲等成熟市场，建设直营店、服务中心、招聘本地团队的成本高昂，且面临运营和管理的巨大不确定性。经销商模式允许车企以相对“轻”的资产投入，将部分市场风险（如库存、营销投入）与经销商共担，集中资源于产品研发、品牌建设和供应链管理等核心环节。
- “人生地不熟”，借力本土智慧： 海外市场法律法规、税收政策、消费习惯、语言文化与中国差异巨大。经验丰富的本地经销商深谙当地市场规则和“潜规则”，拥有现成的客户基础和营销经验，能帮助中国品牌更快地“接地气”，有效绕开诸多“水土不服”的坑。
- 品牌认知度尚需积累： 大部分中国汽车品牌在全球范围内的知名度和影响力，相较于国际老牌劲旅仍有差距。在品牌“拉力”不足的情况下，难以支撑纯直营模式所需的高昂引流成本。经销商的广泛触点和主动推销能力，恰好能弥补品牌力不足的短板，将产品推向更广泛的潜在消费者。
因此，即使是像小鹏这样在国内已成功实践直营模式的企业，在面对复杂、陌生且竞争激烈的海外市场时，选择更快速、更经济、风险更可控且能充分利用本地资源的经销商模式，便成了一种高度务实且符合当前阶段战略需求的策略选择。这并非放弃直营理念，而是在特定环境下的灵活应变。
3. 经销商模式的"模块化"新趋势
当前汽车市场的激烈竞争正在重塑厂商与经销商的关系，使其演变为更具弹性的"模块化"合作。这种模式的核心在于双向选择权：经销商不再被动依附单一品牌，而是能够根据市场变化灵活切换代理品牌；车企也能快速调整渠道策略，避免直营模式的重资产负担。
这种灵活性带来了显著的风险对冲价值。经销商建立的销售网络、服务体系和本地资源成为"恒定的渠道基础设施"，即使合作品牌退出市场，也能快速接入新品牌继续运营。对中国出海车企而言，这种模式尤其宝贵，可以直接嫁接成熟的本地经销网络，实现快速市场渗透，而无需承担自建渠道的高成本和高风险。
4. 案例：零跑汽车借Stellantis“巨舰”极速出海
零跑汽车与Stellantis集团于2024年成立合资公司“零跑国际”，由Stellantis持股51%并主导运营。此举使零跑获得“绿色通道”，能立刻利用Stellantis遍布欧洲乃至全球的成熟经销商网络、物流及售后服务体系。零跑国际独家负责零跑汽车在海外的销售与出口，计划借助Stellantis的庞大渠道（初期覆盖欧洲9国超200家网点），实现C10等车型在海外市场的超高速启动和规模扩张，是以深度绑定换取速度的典型。
5. 案例：比亚迪全球“广撒网”式寻觅经销商特征
比亚迪在全球范围快速拓展经销商网络，其策略特征鲜明：一是速度极快，短时间内在多国建立销售体系；二是偏爱“强强联合”，倾向与各国规模大、实力雄厚、声誉卓著的顶级经销商集团合作（如欧洲Hedin、Inchcape，东南亚Sime Darby等）；三是注重经验与能力，尤其看重伙伴在新能源汽车销售及售后服务方面的经验和网络覆盖能力；四是提供丰富产品线，用多元化车型吸引经销商和消费者。其核心是依靠强大本地伙伴实现市场快速渗透。
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